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Nel febbraio 2015 Cisco ha lanciato una nuova Employee Value Proposition, orientata fortemente alle persone e chiamata People Deal, con l‘obiettivo di valorizzare al massimo le persone mettendole realmente al centro di un percorso di trasparenza comunicativa, chiarezza delle reciproche aspettative aziendali e individuali e crescita personale.
Il ruolo del manager è diventato fondamentale per guidare questo cambiamento, realizzato eliminando il performance rating nella gestione delle prestazioni, riducendo le sovrastrutture, dando enfasi a feedback e coaching, conducendo la misurazione dei manager funzionalmente al loro sviluppo, attraverso una People Leaders Feedback Survey semestrale e una serie di attività di crescita manageriale di tipo esperienziale. Tra queste a livello italiano si è deciso di lavorare in modo innovativo sul concetto di sharing knowledge, lanciando un‘iniziativa progettata insieme al partner di coaching Susanna Gonnella Srl e chiamata Leadership Circle: sono stati così creati gruppi manageriali capaci di discutere e condividere esperienze attraverso l‘ingaggio diretto come HR e la facilitazione del team di coach professionisti per facilitare la coesione del gruppo e l‘identificazione di obiettivi e temi di interesse comune.
Obiettivo dell‘iniziativa è stato quello di mettere in comunicazione tra loro leader di organizzazioni differenti, creando condivisione e allineamento sul tema People, definendo priorità manageriali comuni e aprendo al confronto e alla discussione. Stefania Capelli - HR Manager di Cisco Systems Italy Srl - ci racconta alcuni aspetti e dettagli di questa esperienza.

Perché la scelta di partire dalla misurazione per innescare un percorso di sviluppo individuale e di gruppo?

La scelta di partire dalla misurazione nasce dalla volontà di innovare e migliorare il nostro approccio come HR Business Partner, consapevoli che i leader di Cisco sono in primis dei manager di business, abituati a lavorare e utilizzare numeri per prendere decisioni. Questa consapevolezza nasce anche dall‘affiancamento e dalla conoscenza della cultura aziendale e delle persone da parte del nostro partner di coaching, Susanna Gonnella Srl. Abbiamo pensato di usare questo modello per trarne un vantaggio competitivo, cercando di usare la prospettiva esterna fornita dai dati per guidare meglio le iniziative e le attivitàcollegabili alle persone, e per misurare meglio l‘efficacia dei processi e progetti HR

Due esempi sono stati fondamentali: il primo è quello della creazione del People Deal, legata fortemente alla raccolta e analisi di feedback, dati, employee engagament e internal survey, oltre che focus group; questo ha consentito di ridurre le interpretazioni e lavorare molto sull‘ascolto per costruire la nostra visione e strategia HR per il futuro. Il secondo nasce da un‘attività del Management Team italiano volta a definire la strategia e i nostri obiettivi di Country da qui a tre anni. Tutti gli obiettivi di lungo termine legati al business si sono tradotti anche in KPIs (Key Performance Indicators), mentre quello legato al People si è mantenuto generico data l‘ampiezza e la complessità dei temi correlati. Quale migliore occasione dell‘iniziativa Leadership Circle per aiutarci a rendere più misurabili anche le nostre azioni sulle persone, usando i dati per il focus e il miglioramento individuale e di team?

Che tipo di misurazione è stata fatta? Quali dati sono stati utilizzati?

Essendo gli obiettivi dell‘iniziativa Leadership Circle duplici e orientati sia allo sviluppo dei leader che dei team, siamo partiti analizzando i risultati della prima People Leaders Feedback Survey a livello di Country e con un benchmark fatto per geografie e funzioni, così da avere uno spaccato della percezione manageriale e delle aree di miglioramento dei leader su cui lavorare tutti insieme. Inoltre abbiamo usato i risultati numerici dei passati Talent Assessment Center svolti in Italia per avere uno spaccato delle capacità più o meno sviluppate, così da promuovere una riflessione rispetto a ciò che è indotto dal modello organizzativo, ciò che le persone sperimentano di più e le maggiori aree di investimento - anche rispetto all‘evoluzione del potenziale che ci aspettiamo per il futuro, sempre più centrato verso la decisionalità, il gruppo e la presa di rischi. Alla prospettiva interna dei feedback che i manager ricevono dai loro team abbiamo aggiunto un elaborato con dati aggregati della mappatura dell‘intelligenza emotiva di un folto gruppo di popolazione manageriale - seguita attraverso percorsi di coaching individuale dal nostro partner Susanna Gonnella Srl - che ha stimolato ulteriormente la consapevolezza delle aree di miglioramento dei People Manager.  

 Come sono stati usati gli strumenti di misurazione?

Gli strumenti di misurazione sono stati utilizzati sempre tenendo conto dell‘aggregato, e cercando di dare sempre un taglio alle riflessioni e ai dati di tipo cross-funzionale, perché ne potessero beneficiare tutti indipendentemente dal ruolo di appartenenza. Parte del tempo è stata dedicata ovviamente alla consapevolezza degli strumenti di misurazione, di quanti altri dati sul People in realtà abbiamo a disposizione (performance ratings, talent reviews, assessment di competenze, employee surveys, great place to work, intelligenza emotiva, ecc.) e di quanto questi dati spesso diano una fotografia coerente del contesto. In particolare, l‘intervento dei coach esterni ha stimolato la riflessione su come questi dati possano essere utilizzati per lo sviluppo personale e per quello dei team.  
 

Quali sono state le reazioni delle persone alla misurazione? Pensiamo al tema del sentirsi valutati...

Il vissuto personale della misurazione in realtà è stato positivo: è stata recepita in termini di stimolo più che di strumento punitivo, essendo stato chiarito e dimostrato che la cultura aziendale di Cisco degli ultimi anni è orientata al development, e che la valutazione sottende comunque un percorso di consapevolezza e apprendimento.     
 

Quali sono stati i risultati di questo approccio? Quanto sono consapevoli adesso le persone di ciò che è stato monitorato attraverso dati oggettivi?

I risultati dell‘approccio sono stati molto utili perché hanno reso la discussione concreta ed efficace e hanno facilitato il raggiungimento del risultato finale. Sicuramente la facilitazione da parte di coach esterni è un ulteriore valore per riportare la prospettiva esterna e non cadere nella tentazione di interpretare oltre il necessario. È stato molto importante sintetizzare in modo efficace il come per la corretta lettura dei dati e per non disperdere energie sullo strumento. Anche nei feedback raccolti con l‘indagine di Customer a seguito degli incontri del Leadership Circle, i dati ci dicono che il 76% dei partecipanti ha ritenuto molto efficace la "sperimentazione di una nuova modalità di lavorare in gruppo" e l‘83% ha riconosciuto come molto utile "partire da dati oggettivi per stimolare riflessioni condivise e consapevoli".  
 

Quale valore aggiunto avete ricavato dall‘uso degli strumenti di misurazione a supporto dello sviluppo personale e dei team?

La misurazione è sicuramente un modo innovativo di lavorare in HR. Spesso si rischia di farlo in modo asincrono, non cogliendo il valore di una lettura ampia, dei collegamenti e della fotografia che i dati messi insieme ci forniscono. Una lettura più consapevole, guidata da un soggetto esterno all‘organizzazione, rappresenta un vantaggio competitivo in grado di far uscire l‘azienda dall‘autoreferenzialità o dall‘incapacità di cogliere i segnali deboli nella gestione delle persone, per rispondere meglio ai reali bisogni oltre che per guidare le strategie aziendali in modo più efficace.  

Pubblicato da Letizia Olivari su http://www.cmimagazine.it/
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